Coupang帝国的阴影
“在 Coupang 眼里，人不过是机器零件。”（入职 5 个月的 Coupang 夜班快递员李某）
“儿子下班倒头就睡，醒来就赶去上班。这样的生活持续了一年多，体重掉了15公斤。Coupang把无可替代的宝贵生命，当作寿命耗尽的零件一样处理。”（已故Coupang物流中心员工张德俊（音）的母亲，摘自 2022 年出版的 《最后的工作，我要辞掉Coupang》）
今年，仅公开报道的 Coupang 劳动者死亡人数已达 8 人。韩国全国快递工会统计，自 2020 年起的 5 年间，累计死亡人数高达 29 人。与竞争对手相比，这一数字格外刺眼。这也正是 “Coupang 视员工为 ‘用完即弃’ 耗材” 批判声浪不绝于耳的背景所在。究竟是什么将 Coupang 的劳动者推向如此绝境？
■永不停歇的增长目标
“我们在韩国（电商）市场的成功，源于战略性投资，精准满足了客户 ‘既要快又要省’ 这一 ‘相悖需求’。未来，我们将持续把资本投向那些能不断为顾客制造惊喜并创造长期现金流的领域。”
上月 4 日（美国纽约当地时间），在 Coupang Inc.（Coupang 美国母公司）第三季度业绩发布会上，首席执行官兼董事会主席金范锡作出了上述表态。这番发言清晰地勾勒出 Coupang 的优先事项：持续增长，永不停歇。
为此，金范锡在投资上毫不吝啬，尤其是在被视为 “未来增长点” 的领域更是挥金如土。2023 年，Coupang 斥资 5 亿美元收购奢侈品电商平台 Farfetch；今年以来，其又为扩张台湾市场物流网络等项目追加投入逾 9 亿美元。
然而，对规模扩张的过度聚焦，必然伴随着对成本的严苛管控。因为唯有压缩成本，才能维持持续的投资。而首当其冲沦为牺牲品的，正是劳动者的安全与健康。接连发生的过劳死悲剧，暴露出 Coupang 增长战略与劳动者生死之间存在直接关联。
两项关键财务数据佐证了这一残酷现实。人工成本占销售额的比重，从 2021 年的 23% 骤降至 2023 年的 17%，去年虽小幅回升至 19%，仍徘徊在 20% 以下。与此同时，销售成本占比也从 2021 年的 83% 跌至去年的 71%，降幅超过 10 个百分点。这固然得益于供应链优化带来的效率提升，但也是因为在销售额激增的同时，薪资（或佣金）调整与人力扩充未能同步跟上。由于Coupang大量采用“物流子公司→物流代理点”的间接雇佣形式，其用工成本在直接雇佣时体现为人工成本，在间接雇佣时则体现为销售成本中的佣金。因此，必须结合人工成本与销售成本两项占比，才能更全面地把握Coupang在人力上的投入变化。
劳动者的证言也证实了这一点。 一位在Coupang工作近三年的快递员表示：“就在两年前，每件派送佣金还在1200韩元左右，现在已降至800韩元上下。”全国快递工会去年10月对679名Coupang快递员的问卷调查也显示，约75%的受访者有过佣金被削减的经历。
■“Coupang式”对作业速度的实时管控……无集体协议经营的真面目
在物流中心与配送站等场所，为赶在截止时间前处理海量订单，管理者对劳动者的作业速度实施 “实时” 监控。借助 PDA 终端，个人每小时作业量（UPH）被即时量化。一旦速度放缓，管理者的催促与指责便会立刻到来。这正是为了以最小人力榨取最大劳动价值而构建的 “Coupang 式系统”。
在配送站从事分拣工作三年的赵惠珍表示：“要求提速的广播指令持续不断；哪怕只是与同事闲聊两句，也会立刻遭到批评”。在大型物流企业中，除法定 1 小时休息时间（含用餐）外，完全不提供额外休息时间的，Coupang 独此一家。
Coupang的快递员们也同样处于实时监控之下。配送进度不仅代理点能掌握，配送站的管理人员也能同步查看。例如，若系统判断无法在早晨7点前完成配送，催促指令便会立刻传来。
通常而言，作业速度属于需经劳资协议确定的核心劳动条件。例如，现代汽车、起亚等整车企业，均需与工会达成共识后方可调整流水线速度。然而，Coupang 虽有工会，却无 “集体协议”，其旗下所有子公司皆是如此。这虽非“无工会经营”，但“无集体协议经营”确是Coupang的一个特点。这也是为何在决定作业速度时，“增长” 与 “效率” 的标尺能够肆无忌惮地凌驾于一切之上的根本原因。正是在这种结构下，Coupang 劳动者的健康与安全正持续遭受威胁。
南智贤 记者